Am Anfang lief alles direkt über die Geschäftsführung. Entscheidungen wurden schnell getroffen, Fragen auf kurzem Weg geklärt und die Zusammenarbeit funktionierte weitgehend informell.
Dann wuchs das Unternehmen. Neue Mitarbeitende kamen hinzu, erste Teams entstanden und Aufgaben wurden zunehmend spezialisierter.
Eigentlich sollte die Geschäftsführung dadurch entlastet werden. Doch häufig passiert zunächst das Gegenteil: Immer mehr Menschen benötigen Abstimmung, Entscheidungen bleiben liegen und strategische Themen werden vom Tagesgeschäft verdrängt. Irgendwann stellt sich die Frage: Brauchen wir eine zweite Führungsebene?
Die Antwort hängt weniger von der Mitarbeiterzahl ab als davon, wie komplex die Aufgaben, Entscheidungen und Führungsanforderungen geworden sind.
Was bedeutet eine zweite Führungsebene?
In vielen inhabergeführten Unternehmen berichten die Mitarbeitenden oder einzelnen Teamverantwortlichen zunächst direkt an die Geschäftsführung. Mit zunehmendem Wachstum kann es sinnvoll werden, Führungsverantwortung auf weitere Personen zu verteilen. Eine zusätzliche Führungsebene übernimmt dann beispielsweise die Verantwortung für einen Unternehmensbereich, mehrere Teams oder bestimmte operative Entscheidungen. Vereinfacht könnte die Struktur so aussehen:
Vorher:
Geschäftsführung → Mitarbeitende oder direkt berichtende Teams
Nachher:
Geschäftsführung → Bereichsleitungen → Teams und Mitarbeitende
Welche Ebene als „zweite Führungsebene“ bezeichnet wird, unterscheidet sich je nach Unternehmen. In diesem Artikel meinen wir damit Führungskräfte unterhalb der Geschäftsführung, die eigenständige Führungs- und Entscheidungsverantwortung für abgegrenzte Bereiche übernehmen.
Entscheidend ist dabei nicht die zusätzliche Position im Organigramm, sondern die tatsächliche Verteilung von Verantwortung. Eine Führungskraft, die lediglich Informationen weiterleitet und weiterhin jede Entscheidung genehmigen lassen muss, schafft noch keine echte Entlastung.
Ab welcher Unternehmensgröße braucht man eine zweite Führungsebene?
Eine allgemeingültige Mitarbeiterzahl gibt es nicht. Ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitenden und komplexen, stark voneinander abhängigen Projekten kann andere Führungsanforderungen haben als ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden und weitgehend standardisierten Abläufen.
In der Organisationsforschung wird hierfür unter anderem die sogenannte Führungsspanne (Span of Control) betrachtet: Wie viele Mitarbeitende einer Führungskraft direkt unterstellt sind. Eine größere Führungsspanne ist nicht grundsätzlich schlechter. Entscheidend sind die Art der Aufgaben, der Koordinationsbedarf, die Selbstständigkeit der Mitarbeitenden und die Anforderungen an Führung.
Auch McKinsey (2017) argumentiert, dass es keine universell optimale Führungsspanne gibt. Vielmehr müsse die passende Struktur aus den konkreten Tätigkeiten und Führungsanforderungen abgeleitet werden. Eine Untersuchung von Handwerker, Moreira und Piccone (2021) zeigt zudem, dass Unternehmen im Laufe ihres Lebenszyklus tendenziell sowohl zusätzliche Hierarchieebenen als auch größere Führungsspannen entwickeln.
Die entscheidende Frage dabei ist: Welche Führungsaufgaben können in unserer aktuellen Struktur nicht mehr angemessen wahrgenommen werden?
5 Anzeichen, dass eine zweite Führungsebene sinnvoll sein könnte
Anzeichen #1: Die Geschäftsführung ist dauerhaft im operativen Tagesgeschäft gebunden
Der Kalender ist voller Abstimmungen. Mitarbeitende warten auf Entscheidungen. Strategische Themen werden immer wieder verschoben. Wenn die Geschäftsführung einen großen Teil ihrer Zeit damit verbringt, operative Fragen zu klären, kann dies auf eine überlastete Führungsstruktur hindeuten.
Allerdings muss nicht jede operative Entscheidung durch eine zusätzliche Hierarchieebene gelöst werden. Manchmal reichen klarere Entscheidungsbefugnisse oder eine bessere Delegation. Eine zweite Führungsebene wird vor allem dann interessant, wenn dauerhaft eigenständige Führungsaufgaben anfallen, die nicht mehr sinnvoll von der Geschäftsführung übernommen werden können.
Anzeichen #2: Die Zahl der direkten Führungsbeziehungen wird zu groß
Führung bedeutet mehr als Aufgaben zu verteilen und Ergebnisse zu kontrollieren. Führungskräfte müssen Prioritäten klären, Mitarbeitende entwickeln, Konflikte bearbeiten und Entscheidungen ermöglichen.
Je mehr Personen direkt an die Geschäftsführung berichten, desto schwieriger kann es werden, diesen Aufgaben ausreichend Aufmerksamkeit zu widmen. Dabei ist nicht allein die Zahl der Mitarbeitenden entscheidend. Zehn erfahrene, eigenständig arbeitende Führungskräfte können einen anderen Führungsaufwand verursachen als zehn Personen, die intensive fachliche Begleitung benötigen.
Anzeichen #3: Die Abstimmung zwischen Unternehmensbereichen wird zunehmend komplex
Mit zunehmender Spezialisierung entstehen Abteilungen mit unterschiedlichen Zielen, Aufgaben und Perspektiven. Vertrieb, Produktion, Personal und Finanzen müssen beispielsweise regelmäßig Entscheidungen aufeinander abstimmen.
Wenn solche Abstimmungen überwiegend über die Geschäftsführung erfolgen, kann ein organisatorischer Engpass entstehen. Eigenständig verantwortliche Bereichsleitungen können helfen, operative Fragen näher am Geschehen zu klären und bereichsübergreifende Zusammenarbeit gezielter zu organisieren. Wichtig ist allerdings, dass dadurch nicht neue Silos entstehen.
Anzeichen #4: Führung und Mitarbeitendenentwicklung kommen zu kurz
In kleinen Unternehmen übernimmt die Geschäftsführung häufig viele Personalführungsaufgaben selbst. Mit zunehmendem Wachstum bleibt dafür möglicherweise immer weniger Zeit.
Feedbackgespräche finden unregelmäßig statt, Entwicklungsmöglichkeiten werden nicht systematisch besprochen und Konflikte werden erst bearbeitet, wenn sie eskalieren. Eine zusätzliche Führungsebene kann sinnvoll sein, wenn sie die notwendige Kapazität schafft, Mitarbeitende angemessen zu begleiten und weiterzuentwickeln.
Dafür müssen die neuen Führungskräfte jedoch über geeignete Kompetenzen und ausreichende Entscheidungsspielräume verfügen.
Anzeichen #5: Die Organisation hängt zu stark von einzelnen Personen ab
Wenn fast alle wichtigen Fragen über die Geschäftsführung laufen, entsteht eine starke personelle Abhängigkeit. Das kann problematisch werden, wenn die Geschäftsführung längere Zeit nicht verfügbar ist oder sich verstärkt strategischen Aufgaben widmen möchte.
Eine zweite Führungsebene kann dazu beitragen, Wissen und Verantwortung auf mehrere Personen zu verteilen. Voraussetzung ist, dass Entscheidungsbefugnisse tatsächlich übertragen und nicht nur zusätzliche Berichtswege geschaffen werden.
Wann ist eine zweite Führungsebene nicht die richtige Lösung?
Nicht jedes organisatorische Problem lässt sich durch zusätzliche Führungskräfte beheben.
Eine weitere Hierarchieebene kann sogar neue Schwierigkeiten verursachen, wenn sie eingeführt wird, ohne die eigentlichen Ursachen zu verstehen. Drei Situationen verdienen besondere Aufmerksamkeit.
#1: Unklare Verantwortlichkeiten
Wenn bereits heute niemand genau weiß, wer wofür zuständig ist, wird eine neue Führungsebene diese Unklarheiten nicht automatisch beseitigen. Im Gegenteil: Zusätzliche Rollen können weitere Überschneidungen erzeugen.
Hier sollten zunächst Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse geklärt werden.
#2: Zu viele Freigabeprozesse
Wenn Entscheidungen bereits durch zahlreiche Abstimmungsschleifen verzögert werden, kann eine zusätzliche Hierarchieebene den Prozess weiter verlängern. In solchen Fällen kann es sinnvoller sein, Entscheidungskompetenzen zu dezentralisieren.
#3: Fehlende Prozesse und Schnittstellen
Wenn Probleme vor allem durch unklare Übergaben, ineffiziente Abläufe oder mangelnde Transparenz entstehen, muss die Lösung nicht zwangsläufig in zusätzlichen Führungspositionen liegen. Möglicherweise benötigen Teams stattdessen klarere Prozesse, gemeinsame Prioritäten oder bessere Koordinationsmechanismen.
Mehr Hierarchie bedeutet nicht automatisch mehr Ordnung. Eine zusätzliche Ebene ist nur dann sinnvoll, wenn sie ein konkretes Führungs- oder Koordinationsproblem löst.
Zweite Führungsebene einführen: 5 Schritte für die Umsetzung
Schritt #1: Den tatsächlichen Führungsbedarf analysieren
Bevor neue Stellen geschaffen werden, sollte die aktuelle Organisation betrachtet werden.
Welche Aufgaben übernimmt die Geschäftsführung? Welche Entscheidungen werden regelmäßig eskaliert? Wo fehlt Zeit für Führung? Welche Probleme entstehen an Schnittstellen?
Hilfreich ist es, konkrete Situationen aus dem Arbeitsalltag zu untersuchen, statt ausschließlich bestehende Organigramme zu betrachten. Dabei sollte auch geprüft werden, ob die Schwierigkeiten durch eine neue Führungsebene oder durch andere organisatorische Maßnahmen besser gelöst werden können.
Schritt #2: Die zukünftigen Verantwortungsbereiche definieren
Eine neue Führungsebene sollte nicht allein entstehen, um die Geschäftsführung zu entlasten. Es muss klar sein, welchen Beitrag sie zur zukünftigen Organisation leisten soll.
Welche Unternehmensbereiche benötigen eigenständige Führung? Welche Entscheidungen sollen dort getroffen werden? Welche Ergebnisse werden erwartet?
Dabei sollten die Verantwortlichkeiten so zugeschnitten werden, dass sie nachvollziehbar und tatsächlich steuerbar sind. Eine Bereichsleitung, die für Ergebnisse verantwortlich ist, aber kaum Einfluss auf Ressourcen oder Prioritäten besitzt, wird ihre Aufgabe nur eingeschränkt erfüllen können.
Schritt #3: Entscheidungsbefugnisse verbindlich regeln
Einer der häufigsten Fehler besteht darin, neue Führungskräfte einzusetzen, während sämtliche wichtigen Entscheidungen weiterhin bei der Geschäftsführung bleiben. Dadurch entsteht eine zusätzliche Hierarchieebene, ohne dass sich die Entscheidungsstruktur wesentlich verändert.
Deshalb sollte für wiederkehrende Entscheidungstypen geklärt werden:
Welche Entscheidungen darf die neue Führungskraft eigenständig treffen?
Welche finanziellen und organisatorischen Grenzen gelten?
Bei welchen Fragen ist eine Rücksprache notwendig?
Welche Entscheidungen bleiben bei der Geschäftsführung?
Wie werden bereichsübergreifende Konflikte gelöst?
Diese Vereinbarungen sollten für alle Beteiligten verständlich sein.
Schritt #4: Geeignete Führungskräfte auswählen und entwickeln
Eine fachlich besonders kompetente Person ist nicht automatisch eine geeignete Führungskraft. Führung erfordert zusätzliche Kompetenzen, beispielsweise Kommunikation, Entscheidungsfähigkeit, Konfliktbearbeitung und die Entwicklung von Mitarbeitenden.
Gerade wenn langjährige Mitarbeitende erstmals Führungsverantwortung übernehmen, verändert sich ihre Rolle erheblich. Sie müssen möglicherweise lernen, Aufgaben zu delegieren, Erwartungen zu klären und Entscheidungen zu treffen, die nicht mehr ausschließlich ihre eigene Arbeit betreffen.
Unternehmen sollten deshalb nicht nur neue Positionen schaffen, sondern auch die Entwicklung der entsprechenden Führungskompetenzen begleiten.
Schritt #5: Die neue Struktur erproben und überprüfen
Eine neue Führungsebene verändert bestehende Beziehungen und Entscheidungswege. Das kann zunächst zu Unsicherheit führen. Mitarbeitende müssen verstehen, an wen sie sich künftig wenden und welche Fragen weiterhin direkt mit der Geschäftsführung geklärt werden. Auch die Geschäftsführung muss lernen, neue Verantwortlichkeiten tatsächlich zu respektieren.
Statt eine neue Struktur als endgültige Lösung zu betrachten, kann es sinnvoll sein, sie nach einer vereinbarten Erprobungsphase zu überprüfen. Hilfreiche Fragen sind:
Werden operative Entscheidungen schneller getroffen?
Hat sich die Geschäftsführung tatsächlich aus bestimmten Aufgaben zurückgezogen?
Sind Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse klarer geworden?
Werden Mitarbeitende ausreichend begleitet?
Sind neue Abstimmungsschleifen oder Konflikte entstanden?
Auf dieser Grundlage kann die Struktur gezielt weiterentwickelt werden.
Was verändert sich für die Geschäftsführung?
Die Einführung einer zweiten Führungsebene verändert nicht nur das Organigramm, sondern auch die Rolle der Geschäftsführung selbst. Bisher war sie möglicherweise die zentrale Anlaufstelle für operative Fragen und Entscheidungen. Künftig wird es wichtiger, Ziele und Prioritäten zu definieren, Führungskräfte zu entwickeln und die Zusammenarbeit zwischen Verantwortungsbereichen sicherzustellen.
Dieser Übergang kann herausfordernd sein. Denn selbst wenn Entscheidungsbefugnisse formal übertragen wurden, bleibt die Versuchung, bei Schwierigkeiten unmittelbar einzugreifen. Wenn neue Führungskräfte jedoch damit rechnen müssen, dass ihre Entscheidungen regelmäßig übergangen werden, wird echte Eigenständigkeit kaum entstehen.
Eine funktionierende zweite Führungsebene erfordert deshalb nicht nur Kompetenzen und Vertrauen aufseiten der neuen Führungskräfte, sondern auch die Bereitschaft der Geschäftsführung, ihre eigene Rolle weiterzuentwickeln.
Praxischeck: Braucht euer Unternehmen eine zweite Führungsebene?
Die folgenden Fragen können als erste Orientierung dienen:
Operative Entscheidungen bleiben regelmäßig bei der Geschäftsführung hängen.
Die Geschäftsführung hat dauerhaft zu wenig Zeit für strategische Aufgaben.
Die Anzahl oder Komplexität direkter Führungsbeziehungen erschwert eine angemessene Mitarbeiterführung.
Die Koordination zwischen Unternehmensbereichen benötigt zunehmend zentrale Eingriffe.
Es gibt abgegrenzte Verantwortungsbereiche, die eigenständig geführt werden könnten.
Die notwendigen Entscheidungsbefugnisse könnten tatsächlich übertragen werden.
Je häufiger diese Aussagen zutreffen, desto sinnvoller ist eine genauere Prüfung der Führungsstruktur.
Häufige Fragen zur zweiten Führungsebene
Ab wie vielen Mitarbeitenden braucht man eine zweite Führungsebene?
Es gibt keine allgemeingültige Mitarbeiterzahl. Entscheidend sind die Komplexität der Arbeit, die Führungsspanne, der Koordinationsbedarf und die bestehenden Entscheidungsstrukturen.
Was kostet eine zweite Führungsebene?
Die Kosten hängen von der Anzahl der Führungspositionen, dem Verantwortungsumfang, den Gehältern und möglichen Qualifizierungsmaßnahmen ab.
Neben direkten Personalkosten sollten auch organisatorische Effekte betrachtet werden. Eine zusätzliche Ebene kann die Geschäftsführung entlasten, aber auch neue Abstimmungsaufwände verursachen.
Sollte man interne Mitarbeitende befördern oder externe Führungskräfte einstellen?
Beide Optionen haben Vor- und Nachteile.
Interne Mitarbeitende kennen das Unternehmen und seine Abläufe, benötigen aber möglicherweise zusätzliche Führungskompetenzen.
Externe Führungskräfte können neue Erfahrungen und Perspektiven einbringen, müssen jedoch zunächst die Organisation und ihre Kultur kennenlernen.
Entscheidend ist, welche Kompetenzen die neue Rolle tatsächlich erfordert.
Kann man eine zweite Führungsebene auch wieder abschaffen?
Ja. Organisationsstrukturen sollten an die tatsächlichen Anforderungen angepasst werden. Wenn eine zusätzliche Ebene keine ausreichende Funktion mehr erfüllt oder zu unnötigen Abstimmungsprozessen führt, kann eine andere Struktur sinnvoller sein.
Eine zweite Führungsebene muss Verantwortung ermöglichen
Wachstum verändert die Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit. Was in einem kleinen Unternehmen über direkte Abstimmung und persönliche Entscheidungen funktioniert, kann mit zunehmender Größe an Grenzen stoßen.
Eine zweite Führungsebene kann helfen, Verantwortung zu verteilen, Führung zu stärken und die Geschäftsführung zu entlasten. Sie ist jedoch kein Selbstzweck.
Entscheidend ist nicht, wie viele Führungsebenen ein Unternehmen besitzt, sondern ob Entscheidungen, Verantwortung und Zusammenarbeit sinnvoll organisiert sind.
Bei Truelutions unterstützen wir mittelständische Unternehmen dabei, ihre Führungs- und Organisationsstrukturen zu analysieren und gezielt weiterzuentwickeln.
Ihr überlegt, eine zweite Führungsebene einzuführen, seid aber unsicher, ob das tatsächlich die richtige Lösung ist? Lasst uns gemeinsam einen Blick auf eure Organisation werfen.
Wissenschaftliche Quellen und weiterführende Literatur
Martins-Neto, A., & Coad, A. (2026). Planning ahead or dragging one’s feet? Organizational structure and high-growth events. Small Business Economics, 66, 127–148. https://doi.org/10.1007/s11187-025-01098-z
Handwerker, E. W., Moreira, S., & Piccone, D., Jr. (2021). The life cycle of businesses and their internal organization. AEA Papers and Proceedings, 111, 587–592. https://doi.org/10.1257/pandp.20211121
Patacconi, A. (2009). Coordination and delay in hierarchies. The RAND Journal of Economics, 40(1), 190–208. https://doi.org/10.1111/j.1756-2171.2008.00061.x
Acharya, A., Lieber, R., Seem, E., & Welchman, T. (2017). How to identify the right spans of control for your organization. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/how-to-identify-the-right-spans-of-control-for-your-organization
